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Centro Financiero
Por esa razón, cuando se constituye
un gobierno corporativo funcional, es
necesario un diagnóstico para identi-
ficar la condición de la estructura em-
presarial, y, a partir de ella, planear la
implementación de modelos avanzados
de gobierno.
En el nivel básico que se describe como
“Ad Hoc” y es, de alguna manera, im-
provisado, existen políticas para aten-
der las demandas del medio, aunque la
alta gerencia tiene capacidades limita-
das para hacer análisis y planeación.
En estas condiciones, el gobierno cor-
porativo responde de manera reactiva
Niveles de madurez del Gobierno Corporativo
Ad Hoc
Regulatorio
Integral o Estratégico
Política centraliza-
da para soportar los
requerimientos ex-
ternos.
Estructura de carác-
ter reactivo de go-
bierno.
Estructura de gobierno corporativo
con responsabilidades y funciones
asignadas claramente.
Políticas de descentralización de la administración
del gobierno de la institución.
Toma de decisiones utilizando el control por oposi-
ción.
Evaluación limitada
con análisis e inter-
pretación en áreas
de interés.
Definición de reglas de interacción
entre la junta directiva, la gerencia
y otros grupos de interés.
Reglas claras de interacción entre todos los niveles
de la institución, el Estado, el regulador y el público
en general.
Reportes diseñados
para soportar reque-
rimientos externos.
Reportes extensivos para el Comité
de Negocios, Riesgos y Auditoría, de
los actuales niveles de riesgos y de
riesgos futuros.
La institución es reconocida local e internacional-
mente, debido a su buena gestión de gobierno cor-
porativo.
Se genera confianza en el mercado, y la institución
obtiene la calificación de riesgo de grado de inver-
sión.
Mayor confianza de los stakehol-
ders o grupos de interés.
Infraestructura de monitoreo y reporte que soporte
los flujos apropiados de información interna y hacia
el público, que garanticen la transparencia del go-
bierno corporativo.
ras con responsabilidades y funciones
asignadas. Es posible que ya estén
diferenciadas las áreas del qué y del
cómo, y la de quienes las ejecutan en el
nivel operativo o transaccional.
En este estadio, existe una junta direc-
tiva y comités especializados (Planea-
ción, Ética, Auditoría), y reglas de inte-
racción con la Alta Dirección; se emiten
reportes, y la información para la toma
de decisiones circula de arriba hacia
abajo, y viceversa. En esta estructura,
hay una incipiente gestión de riesgos,
como ya lo solicitan autoridades en Pa-
namá, Costa Rica y República Domini-
cana.
ante los imprevistos y contingencias,
y, por lo mismo, está expuesta a todo
tipo de riesgos no asegurables, como el
cambio tecnológico o regulatorio, la vo-
latilidad en las tasas de interés o de los
precios de los insumos, o la aparición
de un competidor aventajado.
En materia de información, una em-
presa en esas condiciones sólo reporta
su información financiera cuando se lo
solicita una autoridad, lo que significa
que no la utiliza la propia empresa, sino
un tercero.
Un modelo más avanzado, conocido
como “Regulatorio”, muestra estructu-
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