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Centro Financiero
Una vez fusionadas las entidades y es-
tabilizada la migración tecnológica, la
nueva entidad podrá iniciar procesos
de mejoramiento y cambio, en aquellas
áreas en las que ha sido identificado se
requieren optimizaciones, renovaciones o
transformaciones. Así, estos procesos se
ejecutarán desde ese momento en ade-
lante con una nueva energía y un claro
foco, sin las interferencias de un proceso
de transición que se presentan al estar en
el medio de una fusión.
Objetivos en el proceso de inte-
gración.
Estos pueden variar en el ámbito Comer-
cial/Negocios y el de Clientes, aunque en
ambos casos las tareas deben enfocarse
a la unificación, racionalización y homo-
logación de modelos desde la perspec-
tiva de Clientes, Productos, Servicios y
Canales. Así, en la Banca Personal en
ocasiones se requiere ajustar los criterios
de segmentación de clientes y entender
los impactos que los posibles cambios de
segmentos tendrán para estos (niveles
de servicios previstos, condiciones, etc.).
Por su parte, en la Banca Corporativa los
desafíos se relacionan adicionalmente
con los modelos de gerenciamiento, re-
laciones con clientes y la unificación de
servicios.
En cuanto al ámbito de Tecnología (aplica-
ciones), hay que establecer los objetivos
para la confirmación del mapa aplicativo
futuro, que capture los beneficios espera-
dos, identificando posibles escenarios in-
termedios de Integración. También se de-
ben analizar las aplicaciones y soluciones
existentes, presentando escenarios para
la consolidación de la información a nivel
corporativo, revisando el plan contable y
el impacto en disponibilidad de servicios/
información. Finalmente, en el frente de
Organización y Manejo del Cambio se de-
ben tomar las decisiones sobre el capital
humano y organizacional, teniendo como
grandes desafíos para la integración la
disposición al cambio, el mantenimiento
de la productividad y la campaña de co-
municación.
¿Qué hacer para que un proceso
de fusión sea exitoso?
Con frecuencia decimos que la conduc-
ción y ejecución de un proceso de inte-
gración es una mezcla de ciencia y arte,
debido a la gran cantidad de energía
que debe ponerse en movimiento y ad-
ministrar, durante los meses que dura la
integración. Si bien como hemos dicho,
cada fusión tiene su propia personalidad,
nuestra experiencia nos permite identi-
ficar un patrón que podría identificarse
como repetitivo en todas aquellas inte-
graciones exitosas:
Desde el comienzo del proceso se
logra contar con una estrategia y un
caso de negocios claramente defini-
do, que soporten la adquisición y la
integración.
El Comité Ejecutivo de la institución
adquiriente brinda soporte y patroci-
nio a lo largo de todas las fases del
proceso, y exige un alto compromiso
de todas aquellas personas de la ins-
titución que resulten claves en las dos
fases de la integración.
Mantiene el sentido de urgencia a
lo largo del proceso de integración y
definen un cronograma orientado al
estricto cumplimiento.
Hay un enfoque a considerar al clien-
te como la principal fuente de creci-
miento de la rentabilidad, consideran-
do además la reducción de costos.
Se considera obtener ganancias y/o
eficiencias en el corto plazo buscando
los éxitos tempranos y también se da
prioridad a las áreas relevantes para
la generación de valor durante la in-
tegración.
Saben gestionar el cambio en todas
las etapas del proceso de integración.
Queda en la organización una capa-
cidad instalada (a nivel de organiza-
ción, infraestructura, metodología,
herramientas y habilidades), que les
permitirá enfrentar con experiencia
futuros retos en procesos de adqui-
sición y fusión.
¿Por qué fallan las integracio-
nes?
El éxito o fracaso de una integración de-
pende en gran medida del nivel de pre-
paración, alistamiento, inclusión y enten-
dimiento de todas las funciones claves y
los grupos de interés (stakeholders) de
las instituciones. Entre los aspectos que
podemos señalar como responsables del
fracaso a un proceso de integración están:
1.
Procesos extremadamente comple-
jos: Hay una falta de entendimiento
de la instituci
ón que se ha adquirido,
tanto a nivel de su potencial, como de
su complejidad y debilidades. Tam-
bién existen expectativas de mercado
muy elevadas, que generan impacto
en el valor de la acción y operaciones
“cross-border” complejas.
2.
Pérdida de valor de la transacción:
Se da por la imposibilidad de mante-
ner el día-a-día y se falla en proteger
las fuentes de ingreso de la entidad
adquirida. También pueden presen-
tarse dificultades en mantener a las
personas claves, con la consiguiente
pérdida de talento. También se pue-
de poner mucho énfasis o hay un
foco exclusivo hacia la reducción de
costos, olvidando el crecimiento de
ingresos. Igualmente se pueden dar
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